Kamis, 18 Oktober 2012


Analisis SWOT
Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/0/0b/SWOT_en.svg/220px-SWOT_en.svg.png
http://bits.wikimedia.org/static-1.21wmf1/skins/common/images/magnify-clip.png
Diagram ilustrasi analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengthsweaknessesopportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Teknik ini dibuat oleh 
Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-andengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.[1]
[sunting]Referensi




The Value Chain and Competitive Advantage
Konsep value chain (VC) memungkinkan perusahaan mendapatkan competitive advantage melalui cost leadership, differentiation, atau keduanya. Untuk dapat mengerti competitive advantage suatu perusahaan, tidak bisa perusahaan dilihat sebagai satu keseluruhan, tetapi sebagai aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan. Aktivitas-aktivitas itu harus diselidiki secara sistematis bagaimana kinerja dan interaksinya.
Value chain perusahaan membentuk suatu hubungan aktivitas yang lebih besar yang disebut value systemValue chain perusahaan berbeda-beda yang merefleksikan sejarah, strategi, dan kesuksesan implementasinya. Dan tiap perusahaan mempunyai lingkup kompetitif (competitive scope) yang berbeda-beda yang mencerminkan suatu sumber potensi competitive advantage. Untuk memperoleh dan mempertahankan competitive advantage tidak hanya tergantung value chain perusahaan tetapi bagaimana perusahaan menyesuaikan dengan value system secara keseluruhan.
Gambar: The Value System
... gambar tidak dimasukkan di halaman web ini!
Hakekatnya, perusahaan adalah kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, mamasarkan, menyampaikan, dan mendukung produknya. Pelaksanaan aktivitas memerlukan biaya untuk menghasilkan value yang merupakan jumlah di mana konsumen mau membayarnya. Selisih antara total value dengan biaya adalah margin. Jadi value chain berisi value activities dan marginValue activities itu sendiri terdiri dari aktivitas primer (primary activities) yang berhubungan secara fisik dengan pembuatan produk, penjualan, transfer kepada konsumen, serta layanan purna jual, dan aktivitas pendukung (support activities) yang mendukung aktivitas primer melalui pembelian masukan, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi lainnya.
Analisis dari value chain lebih sesuai untuk examine compettive advantage ketimbang value addedValue added bukanlah basis baik untuk analisa biaya karena tidak secara benar memisahkan raw materials dari masukan lain yang dipergunakan dalam aktivitas perusahaan. Lebih jauh, value added gagal meng-highlightshubungan antara perusahaan dan pemasoknya yang dapat menurunkan biaya atau memperbesar differensiasi.
Gambar: The Generic Value Chain
... gambar tidak dimasukkan di halaman web ini!
Aktivitas Primer
Aktivitas-aktivitas primer terdiri atas lima kategori:
  • Inbound Logistics. Aktivitas yang berhubungan penerimaan, penuyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti: penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian ke pemasok.
  • Operation. Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menjadi produk jadi, seperti: permesinan, pengemasan, pemasangan, perawatan mesin, pengujian, penyetakan, dan operasi fasilitas.
  • Outbound Logistics. Aktivitas yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk secara fisik kepada pembeli, seperti: penggudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengiriman, pemrosesan pesanan, dan penjadwalan.
  • Marketing and Sales. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan sarana di mana pembeli dapat membeli produk dan membujuk mereka untuk melakukannya, seperti: periklanan, promosi, tenaga penjualan, quoting, seleksi channelchannel relation, dan penetapan harga.
  • Service. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan jasa untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti: instalasi, perbaikan, pelatihan,parts supply, dan penyesuaian produk.
Aktivitas Pendukung
Sedangkan aktivitas-aktivitas pendukung terdiri dari:
  • Procurement. Mengacu pada fungsi dari pembelian masukan yang dipergunakan dalam value chain perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri.
  • Technology Development. Terdiri dari sejumlah aktivitas yang dapat dikelompokkan secara luas dalam usahanya memperbaiki produk dan proses.
  • Human Resource Management. Terdiri dari aktivitas-aktivitas yang meliputi: perekrutan, hiring, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personil.
  • Firm Infrastructure. Terdiri dari sejumlah aktivitas yang meliputi: manajemen umum, perencanaan, pendanaan, akuntansi, hukum, government affairs, dan manajemen kualitas.
Jenis Aktivitas
Dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, ada tiga jenis aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam competitive advantage:
  • Direct. Aktivitas yang terlibat langsung dalam penciptaan value pada pembeli, seperti: assemblyparts machining, operasi tenaga penjualan, periklanan, desain produk, rekruitmen, dsb.
  • Indirect. Aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya aktivitas langsung dalam basis yang kontinu, seperti: perawatan, penjadwalan, operasi fasilitas, administrasi tenaga penjualan, administrasi riset, penyimpanan catatan vendor, dsb.
  • Quality assurance. Aktivitas yang menjamin kualitas dari aktivitas lain, seperti: monitoring, inspeksi, pengujian, reviewing, pengecekan, penyesuaian, danreworking.
Defining the Value Chain
Dimulai dengan generic chainvalue activities individual diidentifikasi pada perusahaan tertentu. Setiap generic strategy dapat dibagi ke dalam descrete activities.Prinsip dasar terhadap isolasi dan pemisahan aktivitas, yaitu: (1) mempunyai ekonomi yang berbeda, (2) mempunyai dampak potensial yang tinggi atas differensiasi, atau (3) mewakili proporsi biaya yang signifikan atau growing. Value activities harus di-assigned kepada kategori yang paling baik mewakili kontribusinya dalamcompetitive advantage perusahaan. Segala sesuatu yang dilakukan perusahaan harus dimasukkan dalam aktivitas primer atau pendukung.
Hubungan dalam Value Chain
Aktivitas dalam value chain bukan aktivitas yang independen melainkan interdependen. Hubungan antar aktivitas mempengaruhi kinerja dan biaya aktivitas lainnya. Penyebab dari hubungan tersebut adalah sebagai berikut:
  • Fungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.
  • Biaya atau kinerja direct activities diperbaiki dengan usaha yang lebih di indirect activities.
  • Aktivitas yang dilakukan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk memperagakan, menjelaskan, atau melayani produk di lapangan.
  • Fungsi quality assurance dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.>
Hubungan Vertikal
Hubungan (linkages) tidak hanya terjadi di antara value chain perusahaan tetapi juga value chain pemasok dan channels, hubungan ini disebut hubungan vertikal. Dalam hal ini bagaimana aktivitas dari pemasok atau channel dilakukan akan mempengaruhi kinerja dari aktivitas perusahaan. Hubungan ini menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkan competitive advantage-nya.
Value Chain Pembeli
Pembeli juga memiliki value chain, dan produk perusahaan mewakili masukan yang dibeli untuk chain pembeli. Differensiasi perusahaan diturunkan secara dasar dari pembuatan value untuk pembeli malalui pengaruh perusahaan terhadap value chain pembeli. Value tersebut diciptakan ketika perusahaan membuatcompetitive advantage untuk pembelinya – menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli.
Lingkup Kompetitif (Competitive Scope) dan Value Chain
Lingkup kompetitif dapat memilliki pengaruh yang besar pada competitive advantage, karena membentuk konfigurasi dan ekonomi dari value chain. Ada empat dimensi lingkup yang mempengaruhi value chain:
  • Lingkup Segmen. Varietas produk yang dihasilkan dan pembeli yang dilayani.
  • Lingkup Vertikal. Aktivitas yang dilakukan sendiri ketimbang perusahaan lain.
  • Lingkup Geografis. Meliputi daerah, negara, atau sekelompok negara di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi.
  • Lingkup Industri. Meliputi industri yang berkaitan di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi.
Lingkup yang luas (broad scope) memungkinkan perusahaan menggali manfaat aktivitas internal yang makin baik dan manfaat dari interrelationship value chain di banyak lingkup segmen. Sedangkan lingkup yang sempit (narrow scope) memungkinkan terjadinya perbaikan value dengan hanya melayani segmen tertentu. Perusahaan dapat menggunakan salah satu atau kedua lingkup di atas, tergantung kemampuan perussahaan.
Koalisi dan Lingkup
Koalisi seperti lisensi teknologi dan joint venture memungkinkan terjadinya vertical koalisi vertikal dan horisontal yang berdampak terhadap competitive advantage perusahaan tergantung bagaimana pembagian gain akibat koalisi ini. Cara ini memungkinkan lingkup perusahaan yang lebih luas tanpa memekarkan perusahaan.
Lingkup Kompetitif dan Definisi Bisnis
Batasan unit bisnis diperoleh melalui dari lingkup kompetitive dan value chain dengan mempertimbangkan manfaat integrasi dan de-integrasi, dan dengan membandingkan kekuatan dari interrelationship dalam segmen yang berhubungan, area geografis, atau industri.
The Value Chain dan Struktur Industri
Struktur industri ditentukan dari daya tawar-menawar produsen dan konsumen yang dicerminkan dari gambaran value chain perusahaan dan bagaimana margindibagi antara keduanya.
The Value Chain and Struktur Organisasi
Untuk mendapatkan dan mempertahankan competitive advantage, penggunaan value chain untuk menentukan struktur organisasi yang memadai. Aktivitas yang mempunyai kesamaan dikelompokkan dan yang berbeda dipisahkan sehingga diperlukan koordinasi atau optimisasi hubungan (linkage optimization). Struktur organisasi menyeimbangkan manfaat pemisahan dan integrasi.
Strategic Cost Management and the Value Chain
Konsep
Menurut Porter, bisnis bisa dikembangkan untuk mengarah kepada competitive advantage dengan salah satu dari dua strategi: low cost strategy ataudifferentiation strategy.
Low cost strategy
Low cost strategy memfokuskan kepada terciptanya low cost relatif terhadap pesaing, jadi berhubungan dengan cost leadership. Cost leadership dapat dicapai dengan pendekatan-pendekatan:
  • Skala ekonomis dalam produksi
  • Efek-efek experience curve
  • Tight cost control
  • Cost minimization di berbagai sektor, seperti R&D, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan.
Differentiation strategy
Differentiation strategy memfokuskan pada penciptaan sesuatu berupa keunikan dalam pandangan pelanggan. Keunikan produk dapat diciptakan dengan berbagai pendekatan, seperti: brand loyalty (coca-cola), superior customer service (IBM), dealer network (caterpillar tractors), desain dan fitur produk (hewlett-packard), atau teknologi (coleman).
A Framework of Interdependence
Value chain framework memperlihatkan bagaimana produk dari perusahaan dihubungkan dengan value chain dari pembeli. Dengan framework ini, sebagai contoh: diperlihatkan hubungan bagaimana persentase dari biaya produk perusahaan dalam hubungannya dengan total biaya akhir dari pembeli. Faktor memperlihatkan bahwa untuk industri kertas, lebih dari 40% total biaya majalah dapat digunakan secara penuh dalam pendorongan industri kertas dan untuk digunakan dalam aktivitas pengurangan biaya.
Metodologi
Konsep dari value chain memperlihatkan metodologi yang unik, dan meliputi beberapa langkah:
1.     <>Mengidentifikasi value chain dari industri lalu melihat biaya, pendapatan, dan asset untuk value activities yang ada.
2.     Melihat cost driver yang mengatur masing-masing value activities.
3.     Mengembangkan keunggulan kompetaitif yang dapat menopang, di mana keseluruhan biaya pengendalian lebih baik dari pesaing-pesaing atau dengan merekonfigurasi value chain.
Identifying Value Chain
Langkah pertqama di dalam membuat dan menggunakan value cahin adalah dengan mengidentifikasikan value chain dari industri.
Aktivitas-aktivitas yang ada harus digabungkan dan dipisahkan jika mengembangkan beberapa atau semua dari kondisi-kondisi:
  • Memperlihatkan persentase yang signifikan dari biaya operasi
  • Perilaku biaya dari aktivitas-aktivitas adalah berbeda
  • Aktivitas-aktivitas tersebut juga dikembangakan oleh pesaing tetapi dengan cara yang berberda
  • Aktivitas-aktivitas tersebut mengembangkan sebuah differentiation
Diagnosing Cost Drivers
Tahap kedua di dalam membuat dan menggunakan value chain adalah dengan mengenal cost driver yang menerangkan variasi di dalam biaya dalam tiap-tiap nilai aktivitas.
Percobaan-percobaan telah dilakukan untuk membuat daftar yang menyeluruh atas cost driver. Di dalam literatur manajemen strategi, daftar yang baik atas cost-driver tercantum:
Daftar atas cost driver tersebut dipisahkan atas dua kategori:
  • Structural cost driver
  • Executional cost driver
Structural Cost Driver
Di dalam structural cost driver, palling tidak ada lima pilihan yang harus dilakukan perusahaan berkaitan dengan struktur ekonomi:
  • Skala: bagaimana ukuran dari investasi yang akan dilakukan si dalam manufacturing, R&D, dan marketing resources?
  • Ruang lingkup: bagaimana tingkat dari integrasi vertikal? (integrasi horizontal lebih berhubungan dengan ruang lingkup)?
  • Pengalaman: berapa kali terjadi di waktu-waktu yang lalu, yang telah dilakukan perusahaan, yang akan dilakukan lagi?
  • Teknologi: proses teknologi yang digunakan di dalam tiap-tiap value chain perusahaan?
  • <>Kompleksitas: berapa banyak product line atau service line diberikan kep0ada pelanggan?
Executional Cost Driver
Executional cost driver menjelaskan posisi biaya perusahaan sehubungan dengan kemampuan mencapai kesuksesan.
Daftar yang mendasar atas executional cost driver, paling tidak mencakup:
  • Work force involvement "partisipasi":
    apakah tenaga-tenaga kerja memiliki komitmen untuk kelanjutan usaha?
  • Total Quality Management (TQM):
    apakah tenaga kerja yang ada memiliki komitmen terhadap kualitas produk secara total?
  • Capacity utilization:
    apakah pilihan atas skala konstruksi maksimum?
  • Plant layout efficiency
  • Product configuration:
    apakah desain atau formulasi produk sudah efektif?
  • Linkages with suppliers or customers:
    apakah hubungan dengan pemasok atau pelanggan sudah dieksploitasi, sehubungan dengan value chain dari perusahaan?
Fundamental Cost Driver
Dasar pemikiran dari fundamental cost driver ini antara lain:
1.     Value chain as the broader framework
konsep dari cost driver merupakan cara untuk dapat mengerti perilaku biaya di dalam masing-masing aktivitas di dalam value chain.
2.     Volume is not enough
untuk analisis strategi, volume bukan cara yang dapat digunakan sepenuhnya untuk menjelaskan perilaku biaya.
3.     Structural choices and executional skills
4.     Relevant strategic drivers
tidak semua strategic driver dapat dikatakan penting sepanjang waktu walaupun beberapa adalah penting di semua kasus.
5.     Cost analysis framework
untuk masing-masing cost driver, framework atas analisis biaya diperlukan untuk memahami positioning perusahaan.
6.     Cost driver specific to activities
aktivitas-aktivitas yang berbeda di dalam value chain dipengaruhi oleh customer-customer yang berbeda.
Developing Sustainable Competitive Advantage
Tahap ketiga dalam membangun dan menggunkan value chain adalah dengan mengembangkan competitive advantage yang dapat menopang. Untuk masing-masing aktivitas, pertanyaan-pearatanyaan utama dapat mengembangkan competaaitive advantage yang dapat menopang adalah:
1.     Dapatkah biaya-biaya di dalam aktivitas tersebut diturunkan, dengan value (pendapatan) konstan?
2.     Dapatkah value (pendapatan) ditingkatkan dalam aktivitas-aktivitas ini, dengan mempertahankan biaya konstan?
Cost Reduction
Dengan analisa-analisa biaya, pendapatan,dan asset secara sistematis dalam tiap-tiap aktivitas, perusahaan bisa mencapai baik differensiasi dan low cost.
Value Increase
Untuk melanjutkan fokus atas pengaturan value chain yang ada agar lebih baik dari pesaing, perusahaan harus memberikan perhatian lebih untuk dapat mengidentifikasi, di mana hasil dari value chain dapat significant.
Power of Value Chain Analysis: a Case Study
Seksi ini menyajikan kasus sebagai ilustrasi konsep dan metodologi value chain. Exhibit 2 - artikel memperlihatkan suatu contoh income statement dan balance sheet dari sebuah perusahaan penerbangan (misal: ajax airlines). Ini menyatakan banyak hal mengenai perusahaan, tetapi tidak ada yang berhubungan dengan value chain. Mengkombinsikan dengan pelaporan keuangan yang menggunakan Du Pont Analysis (exhibit 3 – artikel) dapat memperlihatkan fakta yang konvensional tetapi tidak banyak yang berhubungan dengan strategi bisnis.
Profit Margins
Du Pont Analysis memperlihatkan profit margin dari ajax dapat ditingkatkan sehubungan dengan penjualan. Dalam hal ini perusahaan tersebut dapat menjual lebih banyak tiket, ketika biaya operasional menurun per dollar penjualan. Asset utilization – yang merupakan critical factor dalam industri penerbangan – juga dikembangkan seiring dengan pengembangan dari asset turnover (0,857 ke 0,917).
Traditional Management Accounting Analysis
Akuntansi manajemen tradisional melengkapi informasi tambahan mengenai ajax airlines, di mana juga mangabaikan persfektif value chain. Akuntansi biaya tradisonal bisa memperkirakan bahwa di dalam industri dengan biaya tetap yang tinggi, contribution analysis adalah merupakan kuncinya. Exhibit 4 – artikel memperlihatkan analisis untuk ajax airlines dengan mempergunakan kursi per mil terbang sebagai unit pengukuran.
Analisis value chain juga memperlihatkan bahwa operasi pesawat terbang tidaklah murni biaya tetap, seperti yang disarankan akuntansi manajemen tradisional. Ketika jumlah kursi per mil terbang meningkat 14%, biaya operasi meningkat 28%.
Comparative Analysis
Harus diperhatikan bahwa kemungkinan untuk memperlikhatkan analisis value chain yang komparatif sehubungan dengan perusahaan-perusahaan pesaing, meningkat value dari tekniknya. Exhibit 6 – artikel memperlihatkan contoh yang sederhana dari prospektif atas perbandingan value chain, yang memperlihatkan sebuah chart yang dipersiapkan dari informasi yang dapat dipublikasikan untuk dua perusahaan penerbangan yang berbeda: united airlines dan people express. Secara spesifik keputusan strategi tersebut didaftarkan di dalam exhibit 7 – artikel, dimana terdapat perbedaan biaya $13.800 per 10.000 kursi per mil terbang antara dua perusahaan tersebut.
A Strategy for Competitive Advantage
Analisis biaya secara tradisional memfokuskan atas perhatian kepada value added dengan terjadinya kesalahan dan bahwa hal tersebut adalah satu-satunya area di mana perusahaan dapat mempengaruhi biaya.
Value added sudah mulai ditinggalkan dengan alasan-alasan:
1.     Adanya perlakuan yang berbeda antara raw material dan pembelian beberapa masukan yang lain.
2.     Value added tidak bisa menandakan hal-hal yang potensial untuk dihubungkan dengan suatu pandangan untuk mengurangi biaya atau penciptaan differensiasi produk.
3.     Competitive advantage tidak dapat digunakan secara penuh dengan adanya interaksi antara raw material yang dibeli dengan biaya lainnya.
Dapat disimpulkan, bahwa metodologi untuk membuat dan menggunakan value chain mencakup langkah-langkah:
1.     Mengidentifikasi value chain dari industri, lalu membuat daftar biaya, pendapatan, dan asset untuk tiap-tiap aktivitas.
2.     Mengidentifikasi cost drivers yang mengatur setiap value activity.
3.     Membangun sustainable competitive advantage, baik dengan mengendalikan cost drivers lebih baik dari pesaing atau dengan merekonfigurasi value chain.
Exhibit 8 – artikel memperlihatkan suatu kesimpulan mengenai perbedaan antara value chain dengan akuntansi manajemen tradisional.
Akhirnya sebagai penutup, perspektif value chain dapat digunakan untuk menurunkan beberapa pandangan berikut:
  • Value chain analysis sebagai langkah awal pemahaman bagaimana posisi perusahaan dalam industri
  • Sekali value chain diartikulasikan secara penuh, keputusan strategis yang kritis menjadi lebih jelas
  • Value chain analysis membantu mengukur daya pemasok dengan manghitung persentase total keuntungan yang diatribusikan ke supplier
  • Value chain framework menjelaskan bagaimana produk perusahaan sesuai dengan value chain pembeli
  • Dalam analisis akhir, pencapaian simultan dari biaya rendah dan differensiasi tergantung dari pemahaman yang memadai dari driver biaya, penghasilan, dan asset pada setiap value activity dan interdepedensi di antara value activities.
Referensi

Tidak ada komentar:

Posting Komentar